有了工作计划，我们可以更好地协调成员的工作，提高整体工作效能，制定工作计划是我们成功的关键，有助于我们提前预测并解决可能出现的问题，好老师范文网小编今天就为您带来了2024年6s工作计划6篇，相信一定会对你有所帮助。
2024年6s工作计划篇1
20xx年4月份，6s现场管理项目正式在我们公司启动。
我部门对6s管理工作做了详细的计划，加之前期动员与培训等工作做的及
时而到位，职责范围划分的很明确，使得6s工作顺利有序的开展。
在推行中我们首先深入现场查找问题，规划推行重点，在根据工作方案积极改善整顿，优化工作环境，现场不符合6s要求的地方，逐步不断得到改善。
通过6s管理活动，规范了工作和生产现场，培养了员工良好习惯，不断提高素养，保证产品安全、设备安全和人身安全。
一、6s管理推行工作总结
1、宣传及培训工作
1.14月份主要工作宣传和培训6s管理，综合部对公司部门、车间行政人员、现场基层员工通过视频讲解进行6s的系统培训。
1.2生产部制作6s宣传栏、标语等向广大职工宣传我公司开始实行6s管理活动，并组织全厂职工6s知识考试，让广大职工全面认识了解6s管理内容，让每个职工明白自己是现场6s管理的一份子和重要成员，积极主动的参与6s现场管理。
2、6s推行实施
整理、整顿、清理、清洁
2.1明确区分了物品要与不要的标准，清除了车间厂房、框架、仓库中的废物和废料，并对车间物品进行规范整理。
2.2整顿工作进行比较顺利，物品的分类、整齐摆放、标识、定位支架都得到初步效果，不过还要继续细化分类，做更多的标识牌使工作场所一目了然。
2.3对现有文件进一步整理，规范了文件柜及文件盒上的标识、标签。
2.4清扫在整理和整顿期间开始穿插进行，对厂区的垃圾进行彻底的清理，对操作室内、设备、地面、框架等地方实行严格要求，在清扫中发现问题，解决问题。
2.5现场环境的变化更加喜人，不但，使脏乱差的作业现场变成了宽敞明亮的场所，更重要的是理顺了作业秩序和员工的不良习惯。
保障了员工的作业安全。
为员工按程序标准作业提供了必要的条件，深受员工的欢迎和支持。
2.6推广6s管理过程时，不断通过现场找出问题解决问题，透过现场看问题，问题就是机会，问题说明我们能做的更好，问题是人的机会，要把问题当问题看待，从而提升了我公司的6s管理。
2.7在推广6s前，成品车间已经严格执行6s管理，对厂房、地面、设备、产品、物品等，进行分区、划线、标识、定位。
车间的标识做的比较完善，6s管理得到初步的成绩，我也从中学习很多的6s推广知识。
在今后的工作中我们不得的交流和严格的要求下，成品车间6s管理工作得到进一步的提升，目前已经是我公司推行6s典型示范车间。
2.8公用工程车间是6s推进最快最好的车间，以前在比较管理的中连续3次为倒数第一名，从中我们可以看出那时现场管理很不到位。
在我推行6s过程中，车间专门安排一个现场专员与我对接，6s的要领和一些想法很快得到落实，车间现场面貌焕然一新。
车间自己也实行很多有创意的管理办法，丰富了我公司6s管理内容。
比如：车间班组比较管理的实施，比较管理扣分项的公布板的设立。
二、在推行6s过程中存在的.问题
1、推行小组建设不到位，目前小组主要成员以生产部和车间人员为主，没有明确负责推广6s总负责人，没有把安环部和综合部纳入其中，一提到6s管理工作，默认为都是生产部的工作。
2、车间的6s推行员都是安全员兼任，在管理上没有实际的权利，主要是车间不给予支持，安全员也认为不是他们的职责。
3、对6s的认识不够，靠自己学习是有限的，在推广过程中很到地方想不到也做不到，只能经过长时间的摸索初步完善，降低推行效率，也容易打击推行小组人员的相信。
4、6s管理同样要求下，车间和车间之间会存在很大的差别，说明有部分车间领导不注重6s管理的推广。
6、在整理工作过程中，物品的要与不要成了工作的重点和难点，怎么来判定或由谁来判定给我们带来阻力。
三、6s管理心得
1、“6s”管理是一种要全体员工养成的行为模式，而不是一种工作的形式。
所以其实是更重要的是在内心认识上的实施和认同，而不是行为上的服从和履行。
因此，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。
使“6s”最终变成全体员工自觉自愿的行为。
2、“6s”管理应该由企业内的专人或专门的团队来负责领导实施。
责、权、目标明确。
更需要得到中层管理者的理解和支持，并且得到有力的贯彻执行。
3、“6s”管理应注意方式方法，不能照搬别人的做法，应同自己企业的实际相结合，找到适合自己的方式方法。
“6s”是不断的改进、完善，不是达到了预期的目标后就停止不前。
应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。
4、“6s”管理是一个系统的工程，应该有计划的分步骤推进实施。
不易一股脑的全面铺开。
应该在一些部门、班组进行试点，总结经验，再逐步推广。
5、“6s”管理不是一朝一夕就可以实现的。
它可能需要一两年，也可能需要三五年。
所以不能急于求成，要求马上见到想要的效果。
人的行为是逐渐养成的，不是一纸制度就可以改变的。
并且“6s”是连贯推行的，不是现在工作不忙就推行，等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。
应该按照推行实施计划，按部就班的连贯实施，不易中断。
如果随意中断，就等于告诉大家我们搞得还是一种形式。
6、6s管理重在细节，也难在细节。
在6s管理推行之初，有人将“整理、整顿、清扫、清洁(两整两清)简单认为是“大扫除”;认为天天检查，真是“小题大做”;还认为“安全”天天讲，“素养”慢慢来等等。
其实不然，有管理者把灰尘、污迹、零乱、松动等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。
为什么?因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。
6s管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。
事实证明，“两整两清”不是“大扫除”，是实施标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节，它做了平时看似细小该做而又未做的事，解决了以前该发现而又未发现的问题。
四、下步工作计划
1、巩固提高6s管理，实行6s精细化管理。
(为期半年)序号
2、提升6s管理的措施(为期两个月)
2.16s的标杆车间——对6s推行比较好的车间，给予6s管理标杆车间，每月度在比较管理大会上发言推广6s的经验，公司将给予定额的奖金，并定期让各车间人员进行参观学习。
2.2员工名字命名的6s标准——为了使6s推行中有鲜活的对比实例，提高员工的积极性和自主感，将把员工做的很好的6s事项，以此名员工的名字来命名为6s检查标准。
例如：公用工程高纯水工序某某把厂房玻璃擦的透明亮，我们就以这块玻璃洁净为6s的检查标准，命名为某某6s玻璃标准，对这个标准进行推广，并给予当事人一定奖励。
2.3车间班组比较管理——建立车间班组比较管理和班组内部的比较
管理，目前部分车间也开始实行班组比较管理，虽然形式不同，但目的是相同的。
根据6s管理要求，应把各车间的班组比较管理进行统一规范，也要求其他车间马上实行班组比较管理，来提高我公司的基础管理。
2.4每月一次6s现场大检查——我希望公司把每周三的大检查纳入6s管理体系，实行每周一次的6s大检查，通过领导的检查来检验6s实行的情况，在现场近距离的提出要求解决问题。
2.5各工艺单元制作工艺流程图看板，有助对新员工快速掌握工艺。
3、做好6s管理工作与做产品的质量一样，只有越做越好，同样，只有开始没有结束的一天。
尽管6s管理是极其艰巨的工作，但我们坚信，只要我们共同努力，全力以赴，不论是在现场管理上还是在员工素养上都将会有极大的提高，定会给我们提供进一步发展的可靠基
2024年6s工作计划篇2
一、开展6s管理专项检查（6月13日～25日）
1.参与各单位6s工作小组会议、参与各单位6s实施小组专项6s活动 要求各单位于6月5日前向6s审核小组发出参与会议、活动的邀请；
检查内容：工作小组会议是否及时召开、内容是否详实、是否做好记录、是否有计划有执行；活动是否按期开展、是否有标准和要求、是否有检查与监督；活动结束后是否有整改措施；
2.定置图册检查（6月13日～14日）
检查内容：定置图册是否建立；定置图册是否齐全、物品是否与定置图相符；定置图上是否明确责任人；
3.工装及工位器具检查（6月17～18日）
检查内容：工装及工位器具中是否清洁；是否有管理记录；是否有管理制度；能否做到定置摆放；标识是否清楚；责任人是否明确；
4.区域、产品状态标识牌检查（6月20～21日）
检查内容：各定置区域是否有标识；标识是否符合当前状态；标识牌有否完好、是否有定位；标识牌是否有管理记录；责任人是否明确；
5.物料、工件的摆放（6月24～25日）
检查内容：物料、工件是否分类摆放、是否有摆放标准、是否标识清晰、关键件是否防护措施、存放时间是否符合规定。
二、开展班组评比活动（6月17日～19日）
在工装及工位器具检查中，对各班组进行评分，评分结果作为年终评选优秀班组及优秀班组长的参考依据。
三、检查上月各单位6s管理落实情况（6月27日～28日）
1.工具箱和货架的日常整理、标识与物品是否一致；
2.各单位制定的清扫责任人制度及相关的清扫标准；
3.各班组开展学习6s清扫阶段的培训记录。
2024年6s工作计划篇3
1、利用多媒体课件开展6s管理专业培训，开展包括推行要点、现场安全等知识在内的系统6s管理专业培训，培养一批既熟悉6s管理知识和推行技巧，又具有一定质量、安全等专业管理知识的6s管理骨干。
2、加强宣传培训工作，利用《物业之声》开展6s亮点创意、我身边的6s管理等征文活动，加强单位内部和单位之间的交流学习，做好班组长骨干培训，发挥好班组长传、帮、带的优良传统，组织6s管理骨干走出去学习考察兄弟单位先进经验，为公司地长远发展打下坚实的'基础。
3、各单位每月要将本单位运行过程中突出的难点问题以《6s项目申报表》的形式上报推行管理办公室，通过现场办公的形式，群策群力对难点问题进行解决和改善。
4、以定期检修和设备点检为手段，对设备设施进行科学全面的管控，各单位要制定科学的设备定期检修计划，对于隐蔽的设备(如电缆沟或管沟内的设备)要制定定期保养和更换计划，并做好相应的记录，确保设备运行稳定。
5、突出6s管理的全员性、全面性和全过程，将工作重点放在薄弱环节，对所管辖范围内的工作环节进行层层管控，做到有组织、有安排、有检查、有落实、有反馈、有记录，环环相扣，确保各项工作顺利进行。
6、持续进行整理、整顿、清扫、清洁工作，物品的整理、整顿
要严格按使用频率进行，设备的清扫、清洁工作纳入到检查考核中。
7、充分发挥各单位的工作主动性，各单位每月要向监督执行组上报本单位6s管理工作自查表，监督执行组要将检查重点放到突出的难点问题和薄弱环节，要做到有的放矢，每次检查要组织、有方法、有重点、有要求、有分工、各负其职。
8、制定《示范岗位管理办法》，树立示范岗位，以点带面，将公司6s管理全面推向新的高度。
9、在生产作业现场推行目视管理，在公司辖区内定期开展寻宝活动和洗澡活动。
10、深入推行生产作业现场“6s”管理，延伸“6s”管理范畴，将“6s”管理推向公司各项工作和各级人员，促使员工良好行为养成。
2024年6s工作计划篇4
一、完善制度建设，夯实基础管理
自20xx年9月自动化厂成立后，由于我们部门是刚组建的部门，有很多制度不够完善，在领导的正确指导下，从以前的一盘散沙，逐步走上了正规。
1.激情口号，振奋人心
从部门执行半军事化以来，激情口号是我们每天必不可少的功课。高效率，高品质的优质产品更是牢记在心
2.6s车间环境的干净整洁，可以使作业员保持心情舒畅。物品摆放的整齐有序，可以减少寻找的时间，工作更有效率。6s管理可以给我们的生产带来这么多得好处，作为生产的主导者，将6s进行到底，责无旁贷。
从最初的我们物料混乱，地面掉片，没有划分，凳子乱摆放到后来的车间区域划分，界线清晰，有区域标识，物品分类摆放整齐，贴上标签，可使员工迅速找到所需物品，减少寻找时间，提升工作效率。
内部实行6s管理管理区域责任到人的制度，各组交叉巡检6s,互相发现不同的问题，防止视觉疲惫。
3.加强设备整理，整顿和三级保养控制。
4.为员工提供必须的个人防护用品。
5.完善必要的安全警示标识，标语
6.对引起工业生产安全事故的原因的改进措施的实施情况进行定期或不定期的检查
7.逐步完善安全制度和安全作业指引性文件，并监督落实。
二、加强培训，提高职工综合素质
半年来，车间在全新的组织架构下开展工作，对车间的安全、业务培训工作提出了更高要求。车间按照要求，制订了车间的年度培训计划，涵盖了车间质量管理、安全生产、设备保养、消防知识、体系管理等方方面面的内容。并结合车间实际，按照车间计划，有组织、有步骤地开展了车间培训工作。
车间组织全体职工在进行了安全知识培训，整个培训过程轻松有序，培训内容通俗易懂。通过此次培训活动的开展，进一步增强了人员的安全生产意识和安全消防知识，使车间全体职工牢固树立了“安全第一”的.意识，为今后车间的安全管理工作打下了坚实的基础。
三、加强车间产品质量管理
为确保工厂改革顺利进行、车间正常运行，确保保质保量地完成生产计划，车间确定了一切工作围绕“提质、降耗、增效”的工作方针，质量管理工作主要做了
1、按要求设定加工参数，规范员工操作手法，可以减少不良品和废品的产生，保证产品的良率
2、定期进行设备维修，保养，可以大大降低设备故障率，提升生产效率
3、车间通过强制管理制度和组织学习加强全员在线产品质量控制，促进“人人都是质检员”得以逐步落实。
四、加强车间安全管理工作，强化职工安全意识
根据“安全第一、预防为主”的安全方针，车间在搞好职工安全培训的基础上，组织修订完善了各项安全规章管理制度，并制订了车间的《环境/职业健康安全目标(指标)分解表》，将工厂下达给车间的环境/职业健康安全目标(指标)层层分解到各岗位，签订了《环境/职业健康安全承诺书》。半年以来，车间始终把安全生产工作作为重点工作。车间确定了专职的人员对车间的安全工作进行管理，并完成了车间环境因素、危险源的识别工作;组织人员定期对车间安全消防设施进行检查，发现问题及时整改。同时，车间不断加强对设备安全操作的监督检查工作。通过以上工作的开展，职工的安全意识、操作技能、自我防护意识和能力普遍提高和增强，20xx年下半年实现了火灾事故为零，无重大安全生产责任事故，无重大工伤设备事故，轻伤、重伤事故率为0。在新的一年里我会更加强全员技能，意识的培养，持续改进，持续实施，只有起点，没有终点。增强责任感，增强团队意识，积极主动地把工作做到点上，落到实处，我将尽我最大的能力减轻领导的压力。
以上是我对20xx年的总结和20xx的初步计划，可能还不成熟希望领导指正。火车跑得快还靠车头带，我希望得到部门领导的正确引导和帮助，展望20xx，我会更加努力。
2024年6s工作计划篇5
一、目的明确
1.1 改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化．
1.2 导入目视化管理,提高现场管理水平.
二、适用范围
本规定适用于公司内所有员工.
三、建立6s推行小组
3.1组织
组长：6 副组长： 6 组员：各部门第一负责人+（员工代表） 3.2组织图（见附）
3.3职责
6s推行小组：负责6s活动的计划和失计行工作。
四、对目前公司现场现状做分析
五、划分区域并明确责任人
六、拟定前期检查标准
附表
七、实施办法
6.1本办法前期活动预计三个月（xxx0年5月－xxx0年7月），而后继续推行，持续改进。
6.2为保证6s推进活动的有效进行，培养团队精神，拟以各车间为单位进行竞赛。 6.3由各单位第一负责人对6s活动推行效果负全部责任。
6.4将检查中发现的问题以整改通知书的形式下发各部门，各小组依表改进。
八、拟定奖惩标准
6s活动奖惩的目的在于鼓励先进、带动后进，形成公司内部全面推进的良好气氛。
7.1月度评比第一名奖励; 500元，车间悬挂流动红旗（旗名：浙江耐史特公司6s工作月度评比第一名）； 71.2月度评比第二名奖励:300元，车间悬挂流动红旗（旗名：浙江耐史特公司6s工作月度评比第二名）； 7.3月度评比第三名奖励:200元，车间悬挂流动红旗（旗名：浙江耐史特公司6s工作月度评比第三名）； 7.4 月度评比倒数第一名处罚:300元，车间悬挂流动黑或黄旗（旗名：浙江耐史特公司6s工作月度评比不称职）；
7.5 月度评比倒数第二名处罚:200元，车间悬挂流动黑或黄旗（旗名：浙江耐史特公司6s工作月度评比需改进）；
7.6 月度评比倒数第三名处罚:100元，车间悬挂流动黑或黄旗（旗名：浙江耐史特公司6s工作月度评比需努力）；
连续三次最后一名,将发白色旗,处罚三倍,所有评比结果列入薪资调整晋升考核内。
九、组织实施
下发文件时间：拟定于xxx0年5月15日 要求整改时间：拟定于xxx0年5月18日 组织实施时间：拟定于xxx0年5月15日
十、每月召开一次6s大会
大会时间：拟定于每月25日
(对上月度6s工作做出总结对目前5s现状做出诊断对上月度6s做出评比对6s优秀车间发6s流动红旗对做的不好的车间发流动黑色或黄色旗,旗名;需改进或需努力)
十一、申诉制度
若有部门或人员对6s工作评比成绩产生疑问，可填报6s申诉单，交由6s推行小组复核。
十二、将上月6s结果在全公司通报,并对做的好和不好在公布栏内进行公布(要有图片和说明)
大会时间过后第二天张贴
十三、6s活动不仅仅集体荣誉，也是个人荣誉，重在养成全员素养的提高，要持续改进。
十四、本规定由推行小组议定，由推行小组组长核准后实施，未尽事宜随时修正并公布。
2024年6s工作计划篇6
对将要实施6s管理的企业来说，制定一份合理的6s管理工作计划是非常必要的，以下就是为大家分享2017年6s管理工作计划，供做参考。
一、6s管理工作目标
制度化建设完备率90%，常态化检查通过率95%，标准化作业覆盖率60%，看板化管理实施率75%，目视化控制创建率70%，职业化素养普及率60%。
二、6s管理主要工作
加大6s管理制度化建设力度
1、建立6s管理内控制度
建立6s管理相关内控制度，结合自身工作实际，建立确保6s管理年度目标实现的实施办法，健全“以整改为主、以考核为辅”的定量检查结果反馈制度，深化6s管理实现年度目标和提高执行力的内控管理，为加大6s管理制度化建设力度提供有力支撑。
2、建立并推行标准化管理体系
推行持续改进的标准化作业是构建可视可控精益现场的核心基础。以标准化作业执行为重点，结合工作实际，逐步建立推行标准化作业的管理体系，扩大标准化作业覆盖率，持续提升现场管理精度和可视可控水平。要以推进精益管理为重要抓手，遵循“pdca-sdca”台阶渐进工作原则，将项目管理与标准化作业有机结合，及时固化精益改善成果，通过各环节(点)标准化作业的落地支撑价值流能力的整体提升。
3、优化检查考核评价办法
参照公司检查、考核、评价办法，完善中心检查结果评价办法，强化对两级组织日常检查(或自查)执行情况的管理，加大6s管理内生机制的建设力度，为实现有效的层级管理奠定制度化保障基础。
4、强化检查结果应用机制
优化中心检查结果应用制度，将6s管理检查结果与本单位的工作计划、定期评比、年终表彰相结合,与员工收入报酬、职业发展相结合，为健全6s管理注册到人运行机制提供保障。
夯实5s管理常态化运行基础
1、深化注册到人的体系建设
深化注册到人的体系建设是固化6s管理常态保持成果的根本保障。中心在完善6s管理注册到人的工作内容前提下，深化6s管理注册到人的体系建设，把6s管理融入岗位操作和管理中，继续细化6s管理工作职责，具体分解6s管理工作内容，将6s管理职责和内容注册到人，使每位员工都承担6s管理任务，有效落实责任，实现职责、内容、范围的全覆盖，健全多层级、网格化的管理运行体系。
2、规范6s标识日常维护管理
规范6s标识维护管理是保持6s管理常态运行效果的主要内容。中心在深化6s管理注册到人体系建设的同时，要按照“系统普查、定期更新、规范管理、责任到人”的要求，严格执行公司《6s管理标识标准》，对现场的所有可移动物进行标识(标识线)管理，并立足员工自主改善活动，定期更新破损、污染、不规范和人员变更的标识(标识线)，优化涉及定期普查、规范管理、自主更新、日常考核等内容的6s标识维护管理制度，强化有效执行，责任落实到人，提高和规范6s标识维护管理的常态化运行水平。
3、健全现场管理工作评价标准
健全现场管理工作评价标准是提高6s管理执行水平的客观前提。中心参照公司现场管理工作评价标准，立足自身实际和特点，健全本单位现场管理工作评价标准，作为现场管理执行和监督的主要依据，为实现全员参与的6s管理常态化运行提供有力的标准支撑。
推行全岗位标准化作业模式
1、要遵循“图文并茂、简洁明了、量化为主、持续改进”原则，树立精益管理理念，应用工业工程(ie)等技术和工具，系统优化各类规程、基准、规范、流程等形成作业标准和管理标准，经专业和实践审核发布后，自下而上认真执行，自上而下严格监督，上下结合持续优化，把落实作业(管理)标准化作为实施现场过程控制的主要措施，纳入现场管理的体系建设和机制运行。
2、需要制订的标准化作业种类和内容：安全作业标准、技术作业标准、设备作业标准、操作作业标准、标准化管理、管理作业标准。要采用看板、手册、图表、电脑等方式展现于现场，使标准成为作业的依据、监督的依据和管理的依据，全面构建现场标准化作业模式，提高现场管理工作的统一性、贯穿性和准确性。
3、在推行全岗位标准化作业模式进程中，可以采用“以精益车间典型引领和其它车间借鉴推进相结合”的推进方式，结合本部门实际完善推行标准化作业的10项主要措施，并在培训、执行、检查、辅导、评价等关键环节下功夫，强化标准化作业执行力。
推行标准化作业的主要措施：
(1)成立相关的标准化作业推进组织，确立具体联络人;
(2)制订阶段推进计划和措施，进行定期的总结和改进;
(3)定期召开推进会议(联络员例会、成果发布会等);
(4)组织各级检查队伍定期对现场进行标准化作业巡检;
(5)定期组织开展标准化作业推进工作竞赛活动;
(6)定期汇编标准化作业信息(每月标准化作业情况汇报);
(7)完善标准化作业体系，对现有岗位规程不断充实、优化;
(8)定期对职工进行标准化作业、培训和考试;
(9)对各车间(部室)推进工作定期进行评价，奖优罚劣;
(10)分析、研究现场存在的问题，对薄弱环节进行专项整治。
执行标准化作业的关键环节：
(1)培训。作业标准发布后，应及时对员工进行培训和考试，确保员工正确理解、掌握作业标准，提高员工对作业标准的认知度。
(2)执行。现场管理者要做到两个方面：一是以身作则严格执行标准，成为执行标准化作业的执行者;二是监督员工认真执行标准，成为执行标准化作业的管理者。
(3)检查。检查包括两个方面内容：一是检查员工执行标准化作业的情况;二是检查作业标准在现场执行过程中的科学性、可操作性。
(4)辅导。现场管理者在监督标准化作业执行过程中，有职责对下属进行标准化作业辅导，提高下属员工标准化作业的熟知度和执行力。
(5)评价。评价是一种有效的管理手段，有效开展标准化作业涉及的正面评价、负面评价内容的评价工作，有利于标准化作业水平的整体提升。
推进全系统看板化管理方式
1、看板化管理是实现可视可控精益现场管理的主要手段。各部要遵循“一目了然、高效实用、因地制宜、贯穿基层”原则，通过标牌、图板、手册、图表、实物、电脑等多种形式，把现场隐藏的管理信息揭示出来，便于员工及时明确工作目标，熟悉标准，掌握要求，跟踪现状，快速制定方案，实施应对措施，实现降低管理难度和提高工作效率的目标。
2、需要建立的看板化管理的种类和内容有：标识或定置类看板、安全标准类看板，设备标准类看板，技术标准类看板，质量标准类看板，操作标准类看板，管理标准类看板、实物类看板、信息类看板、问题机制类看板。
3、在推进全系统看板化管理方式进程中，可以采用“以精益车间典型引领和其它车间借鉴推进相结合”的推进方式，结合自身实际，制定工作计划，明确工作目标，并按照注册到人的管理原则，建立健全看板管理的日常维护制度，实现持续改进的看板化管理，不断降低现场管理工作难度。
推动全区域目视化实践控制
1、目视化控制是实现可视可控精益现场管理的具体体现。要按照推动全区域目视化实践控制的要求，遵循“统一、简约、鲜明、实用、严格”的原则，针对现场管理的标识指示、作业标准、业务流程、运行指标、管理信息、过程控制、工作进度、问题机制等涉及人、机、料、法、环的内容，通过健全标示、看板、实物、灯号、颜色、图表、电脑、电子屏等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异、问题等反映物流、人流、信息流的状态，构建透明化、显现化、立即化的管理现场。
2、在推动全区域目视化实践控制中，必须以标准化作业为基础，以看板化管理为手段，需要建立的目视化控制的种类和内容有：标识目视化，标准目视化，设备目视化，信息目视化，状态目视化，现场目视化。
3、在推动全区域目视化实践控制进程中，可以采用“以精益车间典型引领和其它车间借鉴推进相结合”的推动方式，按照目视化控制的种类和内容系统推动，要依据“现场6s管理和标准化→现场共用标准和信息共享的目视显示→现场预防缺陷和错误的目视控制”的目标分阶段健全。
提升员工素养职业化水平
1、强化宣传培训。
加大6s管理宣传培训力度，通过6s督导员例会、年度表彰、现场观摩、培训、检查、指导、网站等多种形式，宣传推广6s管理先进经验和创新措施，引导职工主动参与、持续改善，提高自觉践行6s管理意识和素养，为构建精益现场管理模式奠定主动服从的职业素养。
2、践行标准化作业。
依据一流企业建立标准管理体系需要，遵循卓越绩效评价持续改进原则，按照精益管理推行标准化作业要求，全面确立持续标准化作业的管理理念，在广泛编制和发布操作标准及管理标准的同时，通过宣传、看板展示、培训考试、监督执行、持续改进等工作措施，树立操作标准化作业和管理标准化管理意识，提高标准化作业的覆盖面和执行力，提升员工持续标准化作业的水平和技能，为构建精益现场管理模式奠定执行标准的职业素养。
3、提高自主管理技能。
以持续查找浪费为起点，以发动全员改善为核心，以加大降本增效为目标，完善“6源”排查治理的激励机制，优化员工自主改善的运行体系，深入推进“6源”排查治理和员工自主改善工作，为构建精益现场管理模式奠定自主管理的职业素养。
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